Erre a kérdésre a legtöbb vezetőnek és munkavállalónak egyértelmű IGEN, vagy NEM a válasza, ami általában személyes beállítottságát és eddigi tréningtapasztalatait tükrözi. Én úgy gondolom, hogy ennél „fekete-fehérnél” jóval árnyaltabb a kép és itt is megállja helyét a klasszikus közgazdász válasz, az „ATTÓL FÜGG”.
Mitől jó egy tréning?
Mindenkinek más miatt. Én munkavállalóként – sok más résztvevőhöz hasonlóan – akkor tartottam hasznosnak egy tréningprogramot, ha a munkámban is alkalmazható, hasznos dolgokat tanultam, új ötleteket és visszajelzéseket kaptam, és ha sikerült kicsit kikapcsolni, feltöltődni és jobban megismerni a kollégákat.
Vezetőként komolyan támogattam minden tréninget, ami segített a beosztott kollégák készségeinek fejlesztésében, a csapategység és a pozitív hozzáállás megerősítésében, változások menedzselésében, és nem utolsó sorban az üzleti eredmények javításában.
Természetesen nem minden tréning teljesítette az elvárásaimat.
A másik oldalról nézve is vegyes a kép. Kevés tréner vallja be, de olykor mi is érezzük azt, hogy munkánknak csak korlátozottan lehet pozitív hatása, esetenként még ennél is rosszabb a helyzet… Bármilyen keményen is hangzik, ki kell jelentenem, hogy a vállalati tréningek egy része felesleges időtöltés és pénzkidobás.
Miért? Legtöbbször azért, mert adott helyzetben egyáltalán nem tréningre van szükség, vagy ha igen, akkor adott résztvevői körnek valójában nem arra a tréningprogramra van szüksége. Néhány fiktív példával megmagyarázom, mit értek ez alatt:
1) Ha egy cégen belül az (üzleti és személyes) érdekellentétek, feszültségek kihatással vannak a munkahelyi légkörre, rombolják a teljes vállalati kultúrát és az üzleti eredményeket, lépni kell. Ám valószínűleg nem egy kommunikációs tréning, és nem is egy mókás csapatépítés fog megoldani minden gondot. Először inkább a célok, érdekek, működési folyamatok és a vezetés összhangját kell megteremteni, a legfelsőbb szintről elindítva a változásokat. Ezt hatékony kommunikációval és tudatos vezetői viselkedéssel meg kell erősíteni minden szinten, majd ha már mindenkihez eljutottak az üzenetek, akkor érdemes a „finomságokat” fejleszteni és mókázni.
2) Elsőre logikusan hangzik, hogy egy időgazdálkodás tréningre lehet szükség a következő esetben: az azonos munkakörben dolgozó kollégák egy része napi 6-8 órában megoldja feladatait, mások 12 óra alatt sem érnek a végére. A gond csak az, hogy egyik csoport sem tudja, hogy jó-e az, amit csinál… Miért? Mert nincsenek konkrét elvárások és munkaköri leírások, hiányoznak a feladatokhoz tartozó részletes eljárási folyamatok és sztenderdek, az ellenőrzés esetleges, a kollégák kevés iránymutatást és vezetői visszajelzést kapnak. Így mindenki a saját elvárásai és igényszintje szerint, az általa megszokott módszerekkel dolgozik, és csak rajta múlik, hogy ezzel elégedett-e. Ha ez így marad, bármilyen nagyszerű technikákat is tanulnak egy időgazdálkodás tréningen, az vajmi kevés hatással lesz a napi gyakorlatukra és a hatékonyságukra.
3) Érdemes-e egy 2 napos, alapszintű értékesítési tréningre küldeni a vállalat teljes menedzsmentjét azért, mert az új vezérigazgató szeretné átalakítani a vállalati kultúrát és sokkal inkább értékesítés-orientálttá tenni az emberek gondolkodásmódját? Talán… Én úgy gondolom, hogy nem. Lehet, hogy a jogi igazgató szívesebben töltene el 2-3 órát egy értékesítővel, hogy jobban megismerje és megértse a munkáját. El tudom képzelni, hogy az IT vezető hatékonyabban „kapcsol át sales üzemmódba”, ha elolvashatja a termék-, valamint értékesítési folyamati leírásokat, majd írásos választ kap az értékesítési vezetőtől a mailben feltett kérdéseire. És így tovább, vannak még módszerek… de lássuk be, valószínűleg egyikük sem fog holnaptól hideghívásokat indítani és sales tárgyalásokat lefolytatni.
4) Időnként új dolgozók csatlakoznak a vállalathoz és átesnek „sztenderd” tréningeken, amelyeken a munkájukhoz szükséges alapvető készségeket és technikákat sajátítják el. Gyakran megesik, hogy a régi, rutinos kollégáknak is újra be kell ülniük az újak mellé, hiszen „rájuk fér az ismétlés…” Így és ezzel a céllal nem javaslom. Ez egy kicsit olyan, mint az évismétlés az iskolában – nem szerencsés helyzet senkinek. Jöjjenek akkor, ha „segédtrénerként” kapnak szerepet, ha az ő tapasztalatukat és tudásukat szeretnénk megosztani az újakkal. Más esetben kapjanak inkább egy személyre szabott „haladó” tréninget, vagy egyéni coachinggal segítsük munkájukat.
Mindezzel nem szeretném azt sugallni, hogy nincs szükség tréningekre. Sőt… Legyenek tréningek! Azt gondolom, és személyesen is azt tapasztaltam, hogy a munkatársak fejlesztése az egyik legjobb befektetés. Mindössze azt javaslom minden döntéshozónak, hogy mielőtt IGENT mond egy tréningre, bizonyosodjon meg arról, hogy tényleg van értelme, hiszen el fogja érni vele a befektetésétől elvárt hasznot.
Tegye fel magának az alábbi kérdéseket:
- Mi a célja? Milyen változást szeretne elérni?
- Mi ebben a tréning szerepe?
- Milyen egyéb változtatásokra van szükség a szervezeten belül, a rendszerekben és működési folyamatokban?
- Kik a kulcsfontosságú szereplők és érintettek? Miben és hogyan szeretné fejleszteni őket? (Gondoljon végig többféle megoldási lehetőséget is az oktatás, tréning, coaching, vagy csapatépítés eszköztárából!)
- Hogyan tudja fenntartani a változásokat és biztosítani a folyamatos fejlődést? (Ne feledje: ez nemcsak a rendszerek és folyamatok, hanem elsősorban a vezetők felelőssége!)
És még egy jó tanács:
Ügyeljen a megfelelő tréner kiválasztására! Ne csak tudása, szakmai tapasztalata alapján döntsön, hanem mérlegelje azt is, hogy a tréner személyisége illeszkedik-e az ön és a résztvevők elvárásaihoz!
TZ
összes cikk